Taller “Elaboración de Estrategias” en FUENA

Con este taller Ud. podrá elaborar y desarrollar  estrategias que le ayuden en el proceso de toma de decisiones; siendo estas las opciones  que determinan la dirección y el éxito de una organización, empresa, negocio, producto, emprendimiento o personas y  la herramienta administrativa indicada.

ELABORE SU MEJOR ESTRATEGIA PARA POSICIONAR SU EMPRESA/NEGOCIO Y SERVICIO EN EL MERCADO CON ÉXITO!

SALIDA LABORAL GARANTIZADA

OBJETIVO:
Garantizar al alumno una mayor posibilidad de obtención de empleo y conocimiento en el área empresarial, para que pueda elaborar y desarrollar  estrategias acordes al contexto en el cual se desarrolla que le ayuden en el proceso de toma de decisiones; siendo estas las opciones  que determinan la dirección y el éxito de una organización, empresa, negocio, producto y emprendimiento.

CONTENIDOS:
Introducción-Definiciones – Ciclo de vida y Fuerzas Competitivas – Etapas Organizacionales y Uso  del Tiempo – Aprovechamiento de las Ventajas Competitivas – Los Cambios y la Estrategia – Aspectos Vinculados a la Formulación de Estrategias – Principios Estratégicos Generales – La Mente del Estratega – Decisiones Estratégicas – Niveles de Estrategias – Orientaciones Estratégicas – Tipos de Estrategias – Matriz FODA – Clasificación de Estrategias Según Matriz FODA – Clasificación de Estrategias según la Posición Estratégica – Crecimiento Estratégico – Estrategias de diversificación – Estrategias de Integración – Estrategias de Desarrollo – Estrategias Simples o Genéricas – Estrategias Funcionales – Técnicas de Análisis Estratégico – Análisis de la Cartera de Negocios – Matriz BCG – Madurez del Sector y posición Competitiva – Posición Competitiva y Atractivo de la Industria – Evaluación de Alternativas Estratégicas – Estrategias dentro de un Contexto de Turbulencias – Apertura Económica y Competencia

INFORMACION GENERAL:

Inicio: Día 22 de Junio del 2009

Duración de la Capacitación: 1 mes

Docente: Paola Crespi Fabregues

Días de Cursado: Lunes y Miércoles  de 21 a 22:30 hs.

Costo del Curso:  Inscripción: $ 20 – Inversión:  2 cuotas de  $ 55 – (Total $ 110)

Certificación propia: FuENA

Lugar: Santa Fé 218

Informes e inscripciones: Web: www.fuena.org.ar |  E-mail: info@fuena.org.ar

Dirección: Calle Santa Fé 218 (La Rioja-Capital)

Horario de atención: 9 a 12.30 -  de 18 a 21 hs.  (L a V)

Tel. 03822-435016 | Móvil: 03822 – 15322140

Management 2.0 (podcast)

“Juan Carlos Lucas en conversaciones para construir un nuevo arte de la gestión para el mundo. Preguntas para seguir pensando en qué consiste gestionar en el siglo 21″.
 

Aquí, en Sinergia Creativa, les presento un podcast que descubrí recientemente.
 

Para decirlo de una manera muy básica o elemental, un podcast es un archivo de sonido (como si fuera un programa de radio) que puede:
 

-Escucharse de manera online, como si fuera un video de YouTube
-Descargarse en la computadora, reproducir el archivo desde la misma -una vez descargado- o bien grabarse en un reproductor de Mp3 ó Mp4.

 

En cada capítulo, tienen que hacer click en Play y esperar. Si se escucha entrecortado, hacen click en Pausa, esperan medio minuto o más y le dan Play de nuevo.
 

Aquí está el link del Podcast “Management 2.0″: http://vacasvolando.com/management20/     

 

Listado de Capítulos (disponibles hasta el 08/05/09):

 

 

Capítulo 01: ¿Cómo sostener la competitividad?

Presentación del podcast. La competitividad a lo largo de la historia y sus diferentes puntos de Foco. Charla con Rafael Castellano, el invitado del mes.

 

Capítulo 02:  ¿Hay que innovar para competir?

Juan Carlos lucas y el invitado del Mes, Rafael Castellano cconversando sobre la innovación como factor de innovación. Un repaso por los ciclos de transformación tecnologica y una mirada a la presente crisis financiera.

 

Capítulo 03: ¿Cuál será el foco de la innovación?

Juan Carlos Lucas y Rafael Castellano, el invitado del mes, discutiendo sobre el foco de la innovación. Las distintas formas en las que se puede innovar, y como afectan a las prácticas de management.
Está relacionada la gestión de la innovación con la vida de pareja?

 

Capítulo 04: ¿De qué tipo será la innovación?

Juan Carlos Lucas y el invitado del mes, Rafael Castellano, charlan sobre el modo en el que la innovación disruptiva se mete en los mercados. Cómo y por qué las empresas fracasan una y otra vez en la generación de innovación disruptiva.

 

Capítulo 05: ¿Qué es el Management?

En este capítulo presentamos el invitados del mes, Gonzalo Alonso, saliente ejecutivo de Google en Argentina. Discutimos sobre que es hoy el management. Hay que ser director de orquesta para ser buen manager?

 

Capítulo 06: ¿Cuál es el desafío del nuevo Management?
Juan Carlos Lucas y el invitado del mes, Gonzalo Alonso, discuten sobre el lugar que ocupa el nuevo management en las empresas.
Cómo se construyen las identidades de hoy? Cómo se enfrenta la presente época de caducidad permanente de las identidades? Y además, un recorrido por las cuatro disciplinas que deben cultivar los líderes del futuro.
 

Capítulo 07: ¿Por qué Management 2.0?
En este capítulo, Juan Carlos Lucas y Gonzalo Alonso charlan sobre las motivaciones de mudar las prácticas del Management a un nuevo Management 2.0. Cómo afecta la web 2.0 al Management moderno. Cómo generamos identidad conversando? Cuál es el rol del gerente en este nuevo contexto? Los paradigmas emergentes y los nuevos modos de acción colectiva.
 

Capítulo 08: ¿Qué aprendizajes son posibles en la Web 2.0?
Juan Carlos Lucas y el invitado del mes Gonzalo Alonso, discutiendo sobre qué puede aportar la web 2.0 al management en las empresas. La posibilidad de hablar directamente con los clientes. Los desafios a la hora de fortalecer las identidades de la empresa.
Se puede retener el talento si se prohibe el uso de Facebook?

Capítulo 09: Resumiendo
Un resumen de lo que pasó en estos dos meses de Management 2.0, y el anticipo de lo que se viene.

Capítulo 10: La Economía de lo que se viene
En este capítulo Juan Carlos Lucas y Ezequiel Calviño discuten las ideas de Chris Anderson con las distribuciones de producto de la cola larga. Consumimos realmente lo que queremos? Cómo afecta la nueva web y la tecnología a la oferta real de mercado? Cómo es la economía de multiples nichos?

 

 

 

Principios de Calidad Total

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¿Por qué una Gestión de Calidad?

 

 

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La clave es la gente (Calidad en el Sector Público)

 

 

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Calidad Total

 

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Gestión de Calidad

 

 

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Distintas formas de Gerenciar – Calidad en el Sector Público

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Medir los resultados de una gestión

 

“Lo que se mide, se hace. Lo que no se mide, no se hace.
Si no se miden los resultados, no se puede diferenciar el éxito del fracaso.
Si no se ve el éxito, éste no puede ser premiado.
Si no se puede premiar el éxito, seguramente se está premiando el fracaso. Si no se puede ver el fracaso, no se puede aprender de él.
Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir.
Si se pueden demostrar los resultados, se puede conseguir el apoyo público”

Osborne, D. y Gaebler, T. “Reinventing Goverment”

 Nota del autor del blog: tal vez esté expresado de un modo un tanto exagerado, pero me parece que algo de cierto hay.

“Desarrollo de Talentos” (Capacitación de FUENA | La Rioja | Argentina)

DIRIGIDO A:
 
-Empresarios y gerentes de  PyMES.
-Quienes se desempeñan en el área de recursos humanos o de personal, de empresas públicas o privadas.
-Quienes deseen adquirir y desarrollar las aptitudes y actitudes necesarias para conducir a su equipo de colaboradores a lograr metas de excelencia.

 OBJETIVOS
 
-Analizar la gestión del desarrollo de talentos en función de su adecuación a la estrategia de negocio.
-Compartir un modelo para analizar los aprendizajes de su aplicación práctica y revisar los conceptos y herramientas más usuales.

CONTENIDOS
 
-Desarrollo de Personas. Articulación de la Estrategia de Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo de capacidades.
-Modelo de Desarrollo de Edgar Schein. Descripción y análisis de ventajas y desventajas
-Conceptos de desempeño y potencial. Definiciones, modelos y herramientas. 

INFORMACIÓN GENERAL

Inicio: Día 06 de Marzo del 2009

Duración de la Capacitación: De 20 a 22 hs.

Costo del seminario: Sin cargo.

Certificación: Optativo – valor de certificación de asistencia $ 10.-

Lugar: Hotel Naindo – Salón Talampaya.

DISERTANTE: Mariano Osses

 

 
Antecedentes Académicos del Disertante

·Maestría en Administración de Empresas, con orientación en RRHH. Universidad de Belgrano. Buenos Aires.
·1995  Licenciado en Psicología. Universidad Nacional de Córdoba. Córdoba

Antecedentes Laborales del Disertante:  

2004-Actual: Gerente de Recursos Humanos Molinos Rio de la Plata S.A. 
Marzo 2008 – Actual -  Gerente de Desarrollo Organizacional y Clima 
Noviembre 2004 – Marzo 2008 (doble rol por estructura matricial) – Gerente de Recursos Humanos Bodega Nieto Senetiner.
- Gerente de Empleos, Capacitación, Desarrollo y Comunicaciones

Informes e inscripciones:

Web: www.fuena.org.ar | E-mail: info@fuena.org.ar

Dirección: Santa Fé 218 – La Rioja - Capital – Horario de atención 9 a 12.30 hs. -  de 18 a 21 hs.  (L a V)

Tel. 03822-435016 | Móvil: 03822 – 15322140 – 15322134

La escalera de la motivación

• Recepción – Acogida – Integración 
• Información 
• Comunicación 
• Planificación – Seguimiento 
• Delegación 
• Participación 
• Evaluación – Reconocimiento
• Promoción 
• Remuneración
• Y un ascensor…: la Formación
    

   Extraído de Presentación PowerPoint denominada “Taller Calidad y Personas: Metodología para la participación”.
Coordinó: Alfonso Stinus, socio-director de Momentum y Team Quality 

Estilos de liderazgo y participación

 

Tabla extraída de Presentación PowerPoint denominada Taller “Calidad y Personas”: Metodología para la participación.
Coordinó: Alfonso Stinus, socio–director de Momentum y Team Quality

 

Medir la calidad en los servicios

 

 

Basado en libro “Manual del Ejecutivo Municipal” – Editorial Estudios Municipales y de Administración. Página 505.

Gobiernos locales y ciudades digitales

“Si las TICs aplicadas al Gobierno, la Administración Pública y la democracia, no nos sirven para aportar gobernabilidad y transparencia, recreando la esfera pública y construyendo ciudadanía, así como promoviendo la innovación y el conocimiento, en una sociedad –en red- más abierta, participativa, diversa, horizontal y ascendente…
Habremos equivocado el camino,  y perdido el futuro”.

… “Debemos reflexionar sobre las ciudades digitales  como  un modo alternativo para  alentar,  construir  y  sostener
ámbitos urbanos  innovadores, desde un enfoque de desarrollo social, económico y tecnológico.
Asimismo es necesario analizar  las condiciones necesarias para  la construcción
de los sistemas locales de desarrollo ligados a las ciudades digitales,
y en los que éstas actúen como soportes virtuales del desarrollo socio-económico de la Sociedad del Conocimiento”.

Gobiernos locales y ciudades digitales.
Seminario  La Conectividad y las Políticas de Gobierno Electrónico en los Gobiernos Locales de Iberoamerica
Autores: Dra. Susana FINQUELIEVICH, Dr. Alejandro PRINCE

Guillermo O’Donnell, acerca de las democracias de baja calidad:

 “En el molecular proceso de construcción de ciudadanía tenemos que descubrir, una y otra vez, que los poderes del Estado se los prestamos a los gobernantes. Nosotros somos el origen y los destinatarios. Pero ocurre que cuando se estabiliza, el poder tiende a olvidar su origen y termina creyendo que es para sí mismo: a eso lo llamamos corrupción, clientelismo, o violencia familiar. Por eso nosotros, los ciudadanos, debemos hinchar lo suficiente para recordarles a los gobernantes de dónde surgieron. De lo contrario, siempre se van a olvidar.”

Guillermo O’Donnell

Tecnicatura en Administración Publica con Orientación al Desarrollo Local

Lugar donde se dicta: ISFT “Ing. Otto Krause” – Ciudad de La Rioja, Argentina.
Sitio web: http://www.larioja.gov.ar/isft/index.php
Público objetivo: Empleados públicos provinciales y municipales.

 Administración Publica con Orientación al Desarrollo Local

Planificar Estrategías de desarrollo local e intervenir en el diseño, ejecución y evaluación de programas impulsados por el Estado, por organizaciones de la sociedad civil, de manera conjunta para resolver las necesidades de la comunidad. Participar en el analisis, diseño e implementación de sistemas de información para la toma de decisiones convenientes y oportunas y para facilitar el acceso a la información de proyectos gubernamentales y de las ONG.

Perfil Formativo

 La oferta formativa está orientada por los principios de la vida democrática y en función del desarrollo social y cultural de las personas en los ámbitos comunitarios.

El objetivo de la carrera es que el sistema formador a través del ISFT participe en los procesos de dinamización de los organismos públicos del ámbito estatal y en los ámbitos comunitarios.

Por ello se propone:

    * Proporcionar conocimientos sobre la dinámica de las relaciones Estado-Sociedad, implicando los procesos económicos, políticos y sociales, y las modalidades de organización para permitir gestionar políticas vinculadas al desarrollo sociocultural y productivo, para ampliar el espacio público estatal.
    * Desarrollar estrategias de trabajo en distintos organismos del Estado y en las áreas con las que éstos se vinculan. Para ello es necesario el conocimiento de las estructuras y de los marcos legales vigentes y su vinculación con las problemáticas comunitarias desde cada uno de los sectores.
    * Contribuir a la profesionalización de la gestión pública desde una perspectiva crítica y contextualizada promocionando su responsabilidad frente a la sociedad y el fortalecimiento de la gobernabilidad democrática.
    * Promover e implementar cursos de entrenhamiento profesional y laboral para mejorar la eficiencia y el rendimiento en el trabajo y crear espacios de participación comunitaria.
    * contribuir al desarrolo de estrategias de desarrollo local que permita visualizar la inserción de la oferta formativa en la comunidad, a través de la interacción de los diferentes actores locales para producir procesos de acumulación de capacidades políticas, económicas, culturales y administrativas en el ámbito local.

Perfil Profesional y Areas Socio Ocupacionales

Competencia General:

 El Técnico Superior estará capacitado para participar en la gestión de un organismo público interpretando las políticas generales del Estado, tendiendo al desarrollo local y participando en la puesta en marcha del plan de gobierno, a través de las siguientes habilidades:

    * Gestión inter e intraorganizacional que posibilite el abordaje conjunto de las problemáticas sociales, promoviendo la creación y el empleo de espacios de participación comunitaria.
    * Administración de los recursos y procesos internos de la organización articuladamente con las distintas áreas, sectores y niveles del Estado.
    * Producción y utilización de tecnologías de gestión eficaces que contribuyan al mejoramiento y optimiación de los procedimientos administrativos en el marco de la especificidad de la burocracia estatal.
    * Integración y liderazgo de equipos de trabajo productivos, creativos y emprendedore, con facilidades para la comunicación interpersonal y la negociación entre partes en conflicto, atendiendo a la dinámica y a la complejidad que presentan las relaciones humanas e institucionales.

Lo importante viene después del trabajo

Fernando Parrado, sobreviviente de la tragedia de Los Andes.

“Lo importante viene después del trabajo”
Conmovió a 2500 ejecutivos en ExpoManagement con una recomendación: apoyarse en la familia
Por Fernán Saguier
De la Redacción de LA NACION

¿Qué conferencista logra hoy colmar un auditorio de 2500 ejecutivos y empresarios, muchos con sus mujeres e hijos, y hablar durante una hora y media sin que vuele una mosca? Fernando Parrado, uno de los 16 sobrevivientes de la tragedia de los Andes, a 36 años de aquella historia que asombró al mundo, consiguió anteayer más que eso: conmover a un foro de negocios y capacitación empresarial al transmitir las simples moralejas que le dejaron vivir 72 días en plena Cordillera sin agua ni comida.
Fue durante la jornada de cierre de ExpoManagement 2008. Su presentación, un monólogo sin golpes bajos acompañado por videos e imágenes de la montaña, tuvo dos etapas bien diferentes. En la primera narró, con un relato íntimo repleto de anécdotas, los momentos que lo marcaron de aquella odisea a 4000 metros de altura en la que perdió a buena parte de sus amigos, además de su madre y su hermana. “¿Cómo es posible sobrevivir donde no se sobrevive?”, se preguntó. “Sobrevivimos porque hubo liderazgos, toma de decisiones y espíritu de equipo, porque nos conocíamos desde mucho antes”, dijo.
Y arrojó un primer disparador. “En la vida el factor suerte es fundamental. Cuando llegué al aeropuerto de Montevideo no daban número de asiento para el avión. A mí me tocó, de casualidad, la fila 9, junto a mi mejor amigo. Cuando el avión chocó en la montaña, se partió en dos. De la fila 9 para atrás no quedó nada. Los 29 sobrevivientes al primer impacto viajaban en la parte que quedó a salvo.”
“De ellos ?dijo?, 24 no sufrieron un rasguño. Así, los menos shockeados empezaron a ayudar, actuando como un verdadero equipo. Administramos barritas de chocolate y maní al punto de comer un grano por horas cada uno. Marcelo, nuestro capitán y líder, asumió su rol para contenernos cuando le preguntábamos qué pasaba que no llegaba el rescate. Decidimos aguantar.”
Pero días después el líder se desmoronó. La radio trajo la noticia de que había concluido el rescate. “¿Cómo hubieran reaccionado ustedes? ?desafió a la audiencia?. El líder se quiebra, se deprime y deja de serlo. Imagínense que yo cierro esta sala, bajo la temperatura a -14 grados sin agua ni comida a esperar quién muere primero.” Silencio estremecedor de la primera a la última fila.
“Ahí me di cuenta de que al universo no le importa qué nos pasa. Mañana saldrá el sol y se pondrá como siempre. Por lo tanto, tuvimos que tomar decisiones. En la noche 12 o 13 nos dijimos con uno de los chicos: «¿Qué estás pensando?» «Lo mismo que vos. Tenemos que comer, y las proteínas están en los cuerpos.» Hicimos un pacto entre nosotros, era la única opción. Nos enfrentamos a una verdad cruda e inhumana.”
Desde la primera fila, decenas de chicos llevados por sus padres escuchaban boquiabiertos. Parrado apeló a conceptos típicos del mundo empresarial. “Hubo planificación, estrategia, desarrollo. Cada uno empezó a hacer algo útil, que nos ayudara a seguir vivos: zapatos, bastones, pequeñas expediciones humanas. Fuimos conociendo nuestra prisión de hielo.”
“Hasta que me eligieron para la expedición final, porque la montaña nos estaba matando, nos debilitaba, se nos acababa la comida. Subí aterrado a la cima de la montaña con Roberto Canessa. Pensábamos ver desde allí los valles verdes de Chile y nos encontramos con nieve y montañas a 360 grados. Ahí decidí que moriría caminando hacia algún lugar.”
Entonces sobrevino el momento más inesperado. “Esta no es la historia que vine a contar”, avisó. Y contó que su verdadera historia empezó al regresar a su casa, sin su madre y su hermana, sin sus amigos de la infancia y con su padre en pareja nuevamente.
“¿Crisis? ¿De qué crisis me hablan? ¿Estrés? ¿Qué estrés? Estrés es estar muerto a 6000 metros de altura sin agua ni comida”, enfatizó.
Recordó un diálogo fundamental que tuvo con su padre, que le dijo: “Mirá para adelante, andá tras esa chica que te gustaba, tené una vida, trabajá. Yo cometí el error de no decirle a tu madre tantas cosas por estar tan ocupado”.
Y cerró, determinado: “Las empresas son importantes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso está en casa después de trabajar: la familia. No se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar mañana.”
Una interminable ovación lo despidió de pie.

Fuente: La Nación

El compromiso es un regalo que viene dado por la voluntad de la persona

En el libro hablás del desarrollo de la conciencia y de las habilidades básicas para honrar justamente la naturaleza consciente y de ser humano de todos los miembros de la organización. ¿Qué opinás del léxico tan en boga en el área de Recursos Humanos en el que se bautiza a las personas como “activos” o “recursos” y hasta se diseñan técnicas para “retenerlos”?

El empleado es un activo valioso, mientras quiera serlo. Si pensás el sistema integral de energía de la persona, un 20% es cumplimiento y el 80% compromiso. El compromiso es lo que te da el valor del activo: obligar a la gente a que siga instrucciones te da el 20% y eso si los podés asustar lo suficiente para que lo hagan.

Pero aun con todo el poder del mundo no podés lograr compromiso: es un regalo que viene dado por la voluntad de la persona. Para explotar mejor ese activo tenés que lograr el compromiso interno: la energía de la persona es un regalo. No hay sueldo ni amenaza que lo obligue a hacerlo. No está mal que sean recursos, pero hay que ponerle énfasis a la parte de humano.

Fragmento de entrevista a Fredy Kofman “Los problemas dan más pérdidas a las compañías que los paros cardíacos”, publicada en forma completa en:

http://www.cronista.com/notas/149138-los-problemas-emocionales-dan-mas-perdidas-las-companias-que-los-paros-cardiacos

Lo que importa es la productividad

–¿Qué estrategias practican para mantener a la gente?
–Ser blando con cosas que son importantes para ellos, como contar con un horario flexible, libertad de vestimenta, darles oportunidad para que estudien, pero sobre todo libertad: no los andamos persiguiendo para controlar su trabajo. Eso no es fácil, se necesitan herramientas e instrumentos para medir la productividad de las personas. No importa si llega tarde o llega temprano, lo importante es que cumpla con el desarrollo de los proyectos y para eso se requieren herramientas.

Fragmento de entrevista a Franco Quirós – profesor de la carrera de ingeniería en computación del Instituto Tecnológico de Costa Rica desde 1985.
Publicada en forma completa en:
http://radarti.com/inside.php?id=376&categoria=51&mail=&action=more_details

Aprender, aprender, aprender… y continuar aprendiendo

En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodo se hallarán perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe.

Eric Hoffer

Resumen del libro “METAMANAGEMENT” – La nueva con-ciencia de los negocios – Tomo 1: Principios

Para bajar el archivo PDF, realizar click aquí > resumen-libro-metamanagement-de-fredy-kofman-tomo-i1

Datos del Libro

Autor: Fredy Kofman

Editorial: Granica

Cantidad de páginas: 362

Para visualizar el documento, se requiere programa Adobe Reader: http://www.adobe.com/es/products/acrobat/readstep2.html

ó bien

Foxit Reader: http://www.foxitsoftware.com/pdf/rd_intro.php

El “Ultracambio”

Nota: Realizar click sobre la imagen para ampliarla

Del dicho al hecho…

Fredy Kofman asegura en un capítulo sobre esquizofrenia organizacional de su best seller Metamanagement, que muchas empresas tienen “códigos de conducta contradictorias, paradójicas e incongruentes”.

Como en una tira cómica de Dilbert, Kofman satiriza algunas de las situaciones más comunes en la relación entre los subordinados y sus superiores. Estas ironías son las siguientes:

• Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
• Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse.
• Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores.
• Diga la verdad, pero no traiga malas noticias.
• Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido.
• Trabaje “en equipo”, pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual.
• Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores.
• Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales.
• Prometa sólo lo que puede cumplir, pero nunca diga “no” a los pedidos de su superior.
• Haga preguntas, pero nunca admita ignorancia.
• Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área.
• Piense en el largo plazo, pero preocúpese sólo por la obtención de resultados inmediatos.
• Actúe como si ninguna de estas reglas existiera.

El autor señala la ruptura que se produce en el discurso de los managers entre la “teoría manifiesta”, u oficial, y la “teoría en uso”, por la que “lo que los managers dicen hacer es bastante diferente de lo que realmente hacen”.

Esta dicotomía, advierte Kofman, no necesariamente implica una hipocresía, sino que “la persona en cuestión puede ser inconsciente de que hay una disparidad entre las dos teorías”.

El autor responsabiliza a las “rutinas defensivas organizacionales”, a las que define como “las estrategias que evitan que las personas, o los grupos, se sientan expuestos a la vergüenza. Las rutinas evitan que las personas sean responsables de la inconsistencia entre sus palabras y sus acciones. Las rutinas defensivas son estrategias auto-protectoras del modo de control unilateral, detienen el aprendizaje e intentan reafirmar la seguridad personal, mientras hunden a la organización en una espiral de auto-destrucción”.

“Los jefes pueden poner a los empleados en dilemas, cuando para amenazarlos usan su autoridad, pero los empleados también pueden poner a los jefes en dilemas. Un empleado resentido puede «castigar» a su jefe retirando su colaboración o hasta saboteando el trabajo. Este poder le da la capacidad de encerrar a su jefe en un doble vínculo”.

Rutinas defensivas

El autor menciona y describe lo que él llama “las rutinas defensivas”.

Explica que “ellas pueden causar estragos en todo tipo de organización -opina Kofman- (…). No sólo atentan contra los resultados económicos; también perjudican las relaciones entre las personas y su salud mental”.

“Las rutinas defensivas conducen a la manipulación y a los juegos políticos. Los miembros de la organización están más interesados en mantenerse a cubierto (salvar las apariencias), que en solucionar los problemas. Sus principales esfuerzos tienen por objeto aumentar su influencia, evitando la posibilidad de ser descubiertos en un error. El objetivo principal no es evitar el error. El objetivo es evitar que se descubra cualquier error”.

“Cuando las relaciones entre los miembros de la organización se vuelven esquizofrénicas y de enfrentamiento, la organización cae en una parálisis depresiva. Esta parálisis hace que los errores crezcan y se intensifiquen, lo que obliga a realizar aún mayores esfuerzos para ocultarlos y resta más energía a su atención y corrección. En el extremo, la organización naufraga hacia un abismo material y psicológico, arrastrando a quienes no la abandonan a tiempo”, sentencia el experto.

Artículo completo en: http://www.clickempleo.com/BancoConocimiento/m/metamanagement/metamanagement.asp?IdArticulo=2136

Sinergia (simbiosis perfecta)

Ver bien la foto por favor:

El que viaja atrás, carece de brazos; el de adelante, de piernas.

Sin embargo,ello no impide que pueden avanzar.

No me queda ninguna duda: tenemos mucho que aprender.

SINERGIA:

La ’sinergia’ es la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.

La estrategia del Circo del Sol

El negocio del circo se encontraba, y aún se encuentra, inmerso en una grave crisis. Las formas alternativas de ocio como el cine, los eventos deportivos, la TV, los videojuegos, etc. se convirtieron en una sombra alargada para el circo tradicional. En especial, la inmediatez del cine, su bajo precio y la magia que consiguen las enormes inversiones en la producción y la publicidad de las películas destinadas al público infantil, consiguieron que el circo quedara como una alternativa dirigida a una generación anterior de niños, que no tenían tantas posibilidades de ocio y espectáculo. Al igual que cierto tipo de juguetes quedaban caducos (peonza, chapas, etc.), el circo como fenómeno de masas tenía los días contados. En este sentido, la industria se enfrentaba a una disminución de audiencia que además iba acompañada de un incremento de costes.

En este entorno, ¿cómo puede explicarse el éxito cosechado por el Circo del Sol? La respuesta es clara: han reinventado el circo. En vez de competir dentro del sector del circo tradicional, han creado un segmento de mercado nuevo donde no tenían competencia. El espectáculo del Circo del Sol se muestra como algo innovador, desconocido e inédito para el gran público. ¿Es teatro, es un musical, es un circo? A partir de elementos de espectáculos existentes crean un nuevo producto, un show que el espectador no había visto antes.

Marcan la dirección. Al ser los únicos de su sector, ellos marcan las pautas y hacia dónde van a ir evolucionando. Al estar continuamente cambiando y desarrollando nuevos espectáculos dificultan que otra empresa les copie. Copiar un espectáculo en si, puede no ser difícil, pero copiar la cultura de una organización si lo es.

El Sonido: se cambiaron los tamborzazos que mostraban los momentos álgidos de la actuación, y se introdujo una música que va en armonía con el espectáculo y con el juego de luces. Además, se incluyen canciones enfocadas a transmitir sentimientos, y no en transmitir mensajes con sus letras, motivo por el cual las canciones tienen letras armoniosas que no están en ningún idioma, que además les permitirá exportarlas sin necesidad de traducciones. Aunque es posible que actualmente cambien esta estrategia en el nuevo espectáculo Love, en el que introducen canciones de los Beattles.

Fuente: Trabajo correspondiente a cátedra Dirección Estratégica II – EXMBA2006 F1 Grupo A http://www.luisarimany.com/Circodelsol.htm

(En la dirección web anterior podrás encontrar entre otros contenidos: su historia, la competencia dentro de un sector, concepción de la estrategia, implementación de la estrategia (el show), cambio de público, reducción de costes, creación de valor al cliente: un nuevo show, y muchos desarrollos más).

Abrir las organizaciones

Tenemos que abrir las organizaciones, airearlas, dejar que entre la luz del sol y que corra el aire por dentro. Es síntoma de salud.

Fuente: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/142090/La_centralidad_de_La_Persona_dentro_de_la_organizacion.html

Hacer

Hacer tiene la gran ventaja respecto a los grandes análisis previos que produce resultados antes.

Una vez hecho, puedes haber acertado o haberte equivocado.

En el peor de los casos has aprendido. Hay que hacer.

En las empresas tenemos que hacer, tenemos que perder el miedo ante el precipicio de la acción.

Fuente: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/142090/La_centralidad_de_La_Persona_dentro_de_la_organizacion.html

La motivación en el trabajo

Agarramos un pájaro (que como bien sabemos está hecho para volar); le cortamos las alas, por una decisión calculada y tomada con criterios científicos, y después intentamos por todos los medios que no esté muy triste e incluso se ilusione y se motive, por no poder volar. Encerramos en una jaula a alguien que ha nacido para vivir libre. Y lo cuidamos y alimentamos adecuadamente para que no proteste y esté contento.

Fuente: Manual del Ejecutivo Municipal – Editorial Estudios Municipales y de Administración

Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter (2)

http://bp2.blogger.com/_7dvgqHGXL6E/Re94ClkbIiI/AAAAAAAAA_4/qc2Zbc8oTVA/s1600-h/image001.png

Las 5 fuerzas de Porter

El modelo es un conjunto de 5 análisis, los cuales son:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

http://sabuesoweb.subdominius.com